a1零食研究所周炜平：消费品的早春才刚刚到来
消费升级并非是一步跨越的结果，而是阶梯式爬坡的过程。在不胜枚举的竞争对手中，品牌如何打破“同温层效应”，抓住消费分级带来的机遇？从上帝视角看中国消费市场可发现，营销路数或可“拷贝”，但后端的研发能力、供应链能力则难以模仿。构建后端能力，也并非是一朝一夕的小工程。
再看当下讨论激烈的品牌与流量思维：看似是为了短期的销售而争流量，但抓住长期的消费者注意力，形成心智认知才是成功的品牌。实际上，最大的私域就是品牌，最大的流量也是品牌。a1零食研究所自2016年成立以来，通过单品破圈，以流量打通基础的用户认知，很大程度上消解了转线下的障碍。在不依赖某一个平台的情况下，目前a1零食研究所有100+线上合作平台，50w+线下终端网点。
a1零食研究所创始人周炜平从事食品营销长达22年，从产品创新、供应链建设、品牌打造等层面为我们做了深度分享。他认为，“用户在哪里，哪里就是渠道”。分享中有他总结了多年沉淀下的独到经验判断，也有面对剧烈变化的创新思考、方法论。对于当下的传统和新兴消费品企业来说，无疑都是一个难得的学习样本。
部分精彩内容，与大家共享。
▲ a1零食研究所创始人周炜平
我来分享一下a1零食研究所对于零食赛道运营的理解，很多仅代表个人观点，大家且听且信。
从批发市场、商超、电商，到2016年我们创立这家公司，再到今天，我个人基本上算是完整的经历了食品行业这20年来品牌变迁、渠道变迁、流量变迁的全过程。
如果拉长时间轴来看，现在讨论最多的“消费寒冬”在哪里？不要说冬天，春天都没有过完。我们的夏天、秋天哪去了？现在只是短期投机者的“寒冬”。
整个食品赛道中，我们只能说在品牌端或者营销端做出了一点创新，大家的打法有些不一样而已。然而，我们的供应链端变化了吗？基础设施完善吗？我们有多少产品是自己在研发？还是只搞了一个新配方？我们的护城河在哪里？我们的渠道分销数是50万个网点、100万个网点、还是中国的360万个零售网点都覆盖了？或者说只有几个直播在卖货？思考完这些，我觉得一切都还早，几颗绿芽刚冒头的早春而已。
在a1的第一个阶段，我们就选择了糕点的类别，所以我们涌出来了好几个5亿单品。在大环境上，我们并不认为这个行业正在发生剧烈变革，实际变化了的只有资本圈，说直接一点就是投资带来热度，但2016年我们做这个行业的时候，也不知道有一天资本会热衷于这个赛道。
倘若资本明天不再狂热了，或者有一部分创业者离开了，其实仍然不影响原来的主赛道，我们也将继续在里面耕耘。
所以，只要相信中国的未来，就应该相信中国消费的未来。哪怕短期的一两年有各种原因导致的困难，都不用退缩。最近国家对地产、教育以及医疗的调控，我觉得在未来都将迎来消费力的最大释放。
01
食品行业的三次发展红利
第一个阶段是2000年-2010年基本满足时代：现代商超渠道红利，低成本媒介红利。
那个时候市场对所有产品的要求是非常清楚的，只要有就行了。我们不要谈营不营养、健不健康、好不好吃，只要不难吃、够便宜、性价比高、打得起广告，基本上就能畅销全国了。所以那个时候一年做一个品牌，花上3000万，央视加四大卫视联播能解决一个品牌的战役，一年就能做几个亿。
第二个阶段是2010年-2020年多样性选择时代：电商渠道崛起的流量红利。
这一阶段其实也没有什么本质上的变化，只是消费者的需求开始从“有”向“多”转移。消费者需要更多的选择，于是无数致力于满足消费者多样性的品牌或者渠道诞生了，我们熟悉的几个零食巨头不就是多样性的代表吗？伴随这个阶段的是电商平台的崛起，产生了巨大的流量红利。
第三个阶段是2020年-至今消费者的换代红利：产品红利。
在疫情之前的几年，中国人的境外游井喷式爆发，大量国人走出去看世界，体验全球品质，有对比就有伤害，对国内的产品开始不满足，其实很多创新的需求来自于这时候，中国市场开始了由“多”向“好”转变的新阶段。
从全国零售业的销售数据，各位可以看到，从市场份额上来说，传统食品品牌现在仍然占70%的份额，主力市场仍然没有发生太大的变化，很多年轻人都已经忘掉的品牌仍然是这个产业的主力供给方。
所以，用新思路、新技术、新审美，再做一遍产业全链条，让当下不满的中国消费者提高满意度，是这个阶段最大的红利。
重新认识当下的中国市场
我们需要重新审视今天的消费需求，因为中国的消费力并没有我们想象中那么乐观。如果按照国家5等分的收入分配来看，现实会比我们看到的要残酷的多，大家对性价比的期待要比过去高得多。
消费升级是阶梯式的，从5毛到8毛，8毛到1块，1块到1块5，中国从来就没有发生过5毛钱突然涨成5块钱这种升级。这些消费的行为实际上影响着我们的产品定价，影响我们的品牌定位。像我们公司研发部经常会有一些超级好吃的产品，但一测算成本，大约10年、20年后可以在中国卖得动，但有意义吗？不计成本，多好吃的东西都可以堆叠得出来。
消费者要更好的产品，但不是更贵的产品。
我们甚至觉得电商已经被过度放大，大家拼命的在鼓吹所谓的线上机会。当然我们认为线上很重要，但是更客观来看，以2018年的数据为例，我们所在食品饮料领域的电商渗透率，在2018年也就9%，线下还有90%呢？丢下90%的市场不做，只在10%左右的市场里浴血厮杀？这会是最佳的战略选择吗？a1选择的策略是，在一个集中的规模性市场里面做一个全渠道、全域的全国性品牌。我们有很多创业的同行也经常有交流，很多人是因为兴趣、个人喜好和生活同温层所看到的消费行为来决定的创业。只做眼前看到的，不谋求眼睛看不到的地方，所以做到一点规模以后就很难再突破，这就是缺乏上帝视角看市场全域。
个人经验是靠不住的。我们线下门店刚开始时就犯了一个错误，由于我个人审美的原因，最早的第一代线下店就是黑白灰的性冷淡风，实际的结果是进店率不高，消费者的自传播度很低。重新规划二代店的时候，我抑制自己的喜好，不参与空间设计决策，由大量消费者参与测评风格。最后，做成现在这种粉粉嫩嫩的马卡龙主色调，现在成为了我们的主力形象店，能做16%~20%进店率，进店转化率也很高。很多时候，个人主义和个人经验不一定是对的，要让步更客观的现实。
现在冷静下来，我们所看到的市场是不是真正的市场？我们看到的是城市以及城市里的Shopping Mall、步行街、CBD，但我们看到了城乡结合部、县镇、高楼大厦旁边的城中村的消费者了吗？或者不要说城中村了，在座的各位老板，你们的基层员工他们下班以后所生活的宿舍，宿舍周边的零售业态是怎样的？卖什么产品？什么价位？到底哪部分才是主流？我们可以走近看看的。
a1零食研究所创新的三种方式
第一种很简单，升级。
比如我们有一款爆款叫「云蛋糕」，这个单品一年卖5个亿左右，实际上很简单，它们没有革命性变化，我们叫它最基本款。
鸡蛋糕这个品类需求量很大，经久不衰，且没有生命周期。我小时候吃鸡蛋糕，现在40岁了还吃鸡蛋糕，我的孩子还是吃鸡蛋糕，没有什么变化。我们做了什么升级？把鸡蛋含量拉到40%以上。我们在打发技术上面做了一些升级，使它的气孔数比原来多了五六倍，可以做10万个气孔，解决掉了卡喉咙、粘牙这些产品问题。再者，我们在物理保鲜上下了一些功夫，减少了防腐剂的使用，同时也比老牌竞争对手缩短了三分之二的保质期。
最重要的是，通过去长尾的单SKU模式，得以实现超大规模的工业化生产，我们做到「云蛋糕」的价格与原来老的产品相比没什么区别。
第二种类型的创新，重新改变产品的形态。
很多人都知道我们的爆款是西瓜吐司，我们在类目研究的时候发现，代餐零食的规模排在整体零食品类的第二，可是用户满意度只有12%，那就意味着它是刚需，又没有被满足，我们想做一些改变。这个产品创意来自于我们负责研发的联合创始人，他的女儿画了一个小西瓜，让他想把它做成面包，实验室真的给他做出来了。做出来以后，我们都觉得肌理和口感很像西瓜，我们就彻底进行量产研发，花了一年时间，从设备到配方，再到天然颜色抗氧化，都做了全面创新。因为绝无仅有的外观和独特清新的口感体验，这个单品也获得了很大的成功。
还有另外一种是真正的科技赋能。
产品研发不能只在味道、造型上面去做一些基础的应用研发。随着新技术发展，食品产业里面有很多环节可以实现技术升级，可以带来产品创新或者降低成本。比如食品杀菌技术，传统的紫外线灭菌技术，不仅灭杀时间长，还会产生臭氧，影响产品风味。灭杀的时间对人体也有伤害，不能靠近。而我们携手国内高端实验室合作研发UVC-LED，这是一个紫外线光源灭菌技术。这个技术的核心是通过芯片控制灯珠产生等距、定向紫外线，不仅有超强灭菌能力，还没有任何副作用。实验证明：UVC-LED 技术1秒钟可以灭杀1块蛋糕99.99%的表面细菌。
现在我们已经有一些应用了，在生产车间进气口前安装，让进入的空气是干净的；比如在成品密封前照射一遍，灭杀表面细菌。这些技术在烘焙糕点类、肉制品类可以广泛应用，不仅提高食品安全，同时还提高生产效率，成本也能大幅度降低。
新消费品务必要注重供应链的建设
过去这两年，很多可圈可点的新品牌核心发力点都在营销端。但如果出现一个极端情况，营销团队被人一波挖走了，还能剩什么？所以走过了基础生存阶段以后，新消费品务必要参与供应链的建设。
大家都认为中国基础设施已经很完善了，基于此才发展起来一波新消费品牌。因为我们准备拓展肉类爆款，上个月开始，我们的产品团队走访了国内绝大部分规模以上的肉制品工厂。最后悲伤的发现90%的工厂达不到要求，卫生水平差，自动化程度差、管理水平差。当然也有优秀的工厂，但不多。因此，选择合作伙伴的范围太小了。如果不参与到供应链的优化，把1做到10是不可能的事情。
所以从去年开始，a1零食研究所一直在做的一件事情，叫中央化的共享产业园区。
我们准备在山东德州建设40多万平方的园区。实际上我们只是园区的一个服务者，把采购、物流、仓储、研发、检测、行政、办公集中起来，我们作为园区运营方，就像物业公司一样。所有的合作工厂简化到一个车间，带着设备和管理进来就可以生产了，前提是我们给到足够的订单。这里非常适合生产型人才的创业。我们做这件事的意义在哪里呢？为了打穿整个供应链的上下游，让整个供应链的食品安全可控，做到产销可匹配，做到集采集配。供应链的成本降下来，我们的竞争力也就加强了。
传统的工厂运作方式是“五脏俱全”的，不管一年做一千万还是一年做10个亿，研发、检测、采购、仓储、物流、食堂宿舍等没有一个能省，但如此一来，基础设施摊销的成本也是巨大的。所以对于a1来说，超级共享工厂的核心就是把公共职能一体化，由一个非常专业的团队来运营，并把生产职能独立拆开，每一个工厂作为一个独立车间。
在未来，我们将在东、西、南、北一共建设4~5个这种大型的工业基地，去支撑未来50个亿、100个亿，甚至更大体量的供应链需求。
05
品牌是实现流量自由的唯一途径
再回过头来聊品牌这一端，我们发现大部分的矛盾是品牌与流量之间的矛盾。流量就像用理性的方式去说服一个消费者做选择，我们在网上购物的行为，就像去商场的路上，每个人都被拦截好多次，才能抵达我们的门店，再用图文或者视频对他进行一次理性说服。这个过程中，产生了超过收益的成本，得不偿失。当大家都内卷起来的时候，无处不在的拦截就让复购率变得微乎其微了。所以，电商的ROI都很低，流量成本猛如虎，比当年的线下渠道成本高出2-3倍了。
但在我们的理解里面，品牌才是实现长期流量自由的唯一途径。品牌，简单理解就是当消费者想要买一个商品的时候，脑海中潜意识能产生的一种选择。当能舍去按起葫芦就起瓢的短期预期，着眼于更长远的把品牌种到消费者的心智中。
大家痛苦的问题无非就是流量，但流量到底应该用来干嘛呢？——用流量破早期认知，以种草、直播等流量模式打通基础用户的认识，这让我们在转线下分销的时候没有那么多认知障碍。今天我们的收入结构里面70%是线下分销经销商，5%是自营门店，还有25%是线上。后来25%线上都被拆成七零八落，从来没有集中在某一个平台。在我们最新的数据中，线下分销大概覆盖了50万个零售网点。此外，我们的新零售业务，在一年多点的时间大约开了50家店，采取的是收费的会员制D2C模式。未来，我们计划开出2000-3000家店铺，服务5000万左右的会员。
a1信奉的是：要有大规模，要面向大市场。我们从来没有见过一个大型的消费公司是做金字塔塔尖人群或者只满足精英人士的品牌。全球前一百大的消费品公司，95%都是面向广泛群众的普惠品牌，这样成功的机会更大。
服务更多老百姓，才是一个品牌的终极的社会价值。这也会影响定价。比如说你想做到无限好的产品，包装得很精致，但成本很高、定价更高，这会筛掉很多普通消费者，这个时候就要反思，过程可能会很痛苦，不被理解。比如做了一些简化，一些很洋气的投资人会觉得太过简陋。做的很精致，一些环保主义者可能评价过度包装，太浪费……你永远没有办法满足所有的人，只能去拥抱一个最大的公约数。
总体而言，从我熟悉的食品赛道而言，现在这个时候，应该仅仅是“早春”，仍然冷冽的寒风中刚刚冒出几棵绿芽，说“寒冬”实属太早了一点，2030年的消费品巨头也许还在犹豫要不要创业呢。未来的路还长着呢，慢慢走，不要急。
RECOMMEND
推荐阅读
独家专访 | 获喜茶千万级投资，「和気桃桃」凭什么？
以IP塑造商业中心新面孔，凯德虹口如何打好这手牌？